Falle Nummer Eins: Das Ähnlichkeitsprinzip Kommen Ihnen manche Führungsteams wie geklont vor? Dann könnten diejenigen, die bei der Personalauswahl entscheidend waren, vom Ähnlichkeitsprinzip geleitet worden sein. Das bedeutet: Gemäß dem Ähnlichkeitsprinzip bevorzugen die meisten Menschen Beziehungen zu Menschen, die sich in ihren Einstellungen wenig von ihnen selbst unterscheiden. In die müssen wir nicht so viel investieren wie in Beziehungen mit Menschen, die ganz anders sind als wir selbst. Die Folge fürs Unternehmen: Bei Personalentscheidungen wird allzu oft der Interessen. Diese sind häufig zweitrangig und dem eigenen Erfolg untergeordnet. Bemerkenswert ist: Das personalisierte, egoistische Machtmotiv ist weit verbreitet. Die Führungskraft zieht ihr Gefühl von Stärke daraus, dass andere ihre Anweisungen befolgen müssen und sie ihre Machtposition ausweiten kann. Suchen diese Führungskräfte Personal aus, berücksichtigen sie – oft unbewusst, häufig aber auch bewusst oder sogar taktisch –, welche Auswirkungen die Auswahl des neuen Mitarbeiters auf ihre eigene Machtposition hat. Wünschenswert sind Führungskräfte, deren Ziel es ist, dass die Mitarbeiter und die Organisation durch ihre Maßnahmen besser, stärker und größer werden. Sie nutzen ihre Macht und ihre Fähigkeit zum Führen einzig und allein für das Unternehmen, richten all ihr Handeln auf den Erfolg, die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Organisation aus. Woran man sie erkennt? Sie sind selbstbewusst und selbstkritisch genug, um andere Meinungen neben sich nicht nur dulden zu können, sondern sogar als Bereicherung wert zu schätzen. Sie investieren nicht ins Taktieren, sondern richten ihre Energie auf die Integration von charakterstarken Mitarbeitern und Kollegen, die über Fähigkeiten verfügen, die sie selbst nicht oder nicht in ausreichendem Maße besitzen. Sie sehen ihre Macht als Gestaltungs- und Integrationsauftrag. Kurz: Sie steuern souverän und mit innerer Stärke.

— Unternehmensberaterin Michaela Bürger

Falle Nummer Eins: Das Ähnlichkeitsprinzip Kommen Ihnen manche Führungsteams wie geklont vor? Dann könnten diejenigen, die bei der Personalauswahl entscheidend waren, vom Ähnlichkeitsprinzip geleitet worden sein. Das bedeutet: Gemäß dem Ähnlichkeitsprinzip bevorzugen die meisten Menschen Beziehungen zu Menschen, die sich in ihren Einstellungen wenig von ihnen selbst unterscheiden. In die müssen wir nicht so viel investieren wie in Beziehungen mit Menschen, die ganz anders sind als wir selbst. Die Folge fürs Unternehmen: Bei Personalentscheidungen wird allzu oft der Interessen. Diese sind häufig zweitrangig und dem eigenen Erfolg untergeordnet. Bemerkenswert ist: Das personalisierte, egoistische Machtmotiv ist weit verbreitet. Die Führungskraft zieht ihr Gefühl von Stärke daraus, dass andere ihre Anweisungen befolgen müssen und sie ihre Machtposition ausweiten kann. Suchen diese Führungskräfte Personal aus, berücksichtigen sie – oft unbewusst, häufig aber auch bewusst oder sogar taktisch –, welche Auswirkungen die Auswahl des neuen Mitarbeiters auf ihre eigene Machtposition hat. Wünschenswert sind Führungskräfte, deren Ziel es ist, dass die Mitarbeiter und die Organisation durch ihre Maßnahmen besser, stärker und größer werden. Sie nutzen ihre Macht und ihre Fähigkeit zum Führen einzig und allein für das Unternehmen, richten all ihr Handeln auf den Erfolg, die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der Organisation aus. Woran man sie erkennt? Sie sind selbstbewusst und selbstkritisch genug, um andere Meinungen neben sich nicht nur dulden zu können, sondern sogar als Bereicherung wert zu schätzen. Sie investieren nicht ins Taktieren, sondern richten ihre Energie auf die Integration von charakterstarken Mitarbeitern und Kollegen, die über Fähigkeiten verfügen, die sie selbst nicht oder nicht in ausreichendem Maße besitzen. Sie sehen ihre Macht als Gestaltungs- und Integrationsauftrag. Kurz: Sie steuern souverän und mit innerer Stärke.

— Unternehmensberaterin Michaela Bürger